2025A PT 220043017

Marca Temporal	5/30/2025, 7:57:09 PM
1. Presentación de la empresa.	1 1 Supermercados Progreso Plus Supermercados Progreso Plus es una empresa familiar fundada en 2021 en Llorente, Nariño, que se ha consolidado como líder en el sector de supermercados en la costa nariñense. Con dos establecimientos en el municipio, ofrece servicios tanto al por menor como al por mayor, y participa activamente en procesos de contratación estatal. Su compromiso con la calidad en la atención al cliente y la formación de un equipo humano basado en valores como el respeto, el compromiso y el trabajo en equipo, ha sido clave para su crecimiento y reconocimiento en la región. Actualmente, Supermercados Progreso Plus cuenta con 50 colaboradores directos en nómina, lo que refleja su impacto positivo en la generación de empleo local. La empresa se destaca por su enfoque en el desarrollo comunitario y su contribución al fortalecimiento del tejido empresarial en Llorente. Su modelo de negocio, que combina la atención personalizada con una oferta diversificada de productos y servicios, la posiciona como un referente en el sector y un aliado estratégico para el desarrollo económico de la zona.
2. Descripción de la problemática del área o de la empresa sobre la cual se va a contribuir a su solución.	Actualmente, Supermercados Progreso Plus enfrenta dificultades en el manejo eficiente de su flujo de caja debido a la falta de procesos administrativos financieros formalizados. El registro y control de ingresos y egresos se realiza de manera manual o semiestructurada, lo que genera imprecisiones, falta de liquidez inmediata y dificultades para proyectar el estado financiero de la empresa. Además, no se cuenta con herramientas de análisis que permitan prever escenarios financieros, afectando la toma de decisiones estratégicas.
3. Descripción de los impactos o consecuencias que esta problemática causa en la empresa.	Problemas de liquidez: que limitan la capacidad de la empresa para cumplir la ausencia de un sistema estructurado para el control de ingresos y egresos ha generado una administración financiera poco eficiente. Esto se traduce en dificultades para contar con efectivo disponible cuando se necesita, afectando el pago de obligaciones a corto plazo generando así más presión sobre el flujo de caja y reduciendo su capacidad de maniobra operativa. Desorganización financiera: el control manual o semiestructurado del flujo de caja ha producido fallas en la coordinación entre los ingresos reales y los compromisos financieros adquiridos. Esto implica que se realizan compras sin respaldo financiero real, o se posterga el pago a proveedores, lo que puede traducirse en interrupciones del suministro, pérdida de descuentos por pronto pago y deterioro de la relación comercial. La desorganización también afecta el manejo del inventario, lo que podría derivar en sobreabastecimiento o desabastecimiento, afectando directamente las ventas. Incremento de costos operativos Como resultado directo de la liquidez limitada y la desorganización, se puede incurrir frecuentemente en pagos fuera de los plazos establecidos, lo cual puede conllevar a penalizaciones, intereses de mora y pérdida de beneficios comerciales. Estos pagos adicionales representan una carga financiera que reduce el margen de ganancia del negocio y desvía recursos que podrían haberse destinado a inversiones internas o mejoras operativas. Riesgo de deterioro de la imagen financiera: el incumplimiento de pagos y la falta de consistencia en los compromisos financieros pueden afectar la reputación de la empresa en su entorno comercial. Proveedores podrían restringir líneas de crédito, exigir pagos anticipados o incluso terminar relaciones contractuales. Esta percepción negativa también puede alcanzar a entidades bancarias, posibles socios comerciales y entes estatales, dificultando la participación en contrataciones públicas o el acceso a financiación formal en condiciones favorables. Dificultad para proyectar y evaluar escenarios financieros: la carencia de herramientas de análisis (hojas de cálculo avanzadas o software de cash-flow) impide generar proyecciones fiables a corto, mediano y largo plazo, dificultando la toma de decisiones sobre expansión, inversiones en nueva tecnología o apertura de sucursales.
4. Posible solución a explorar.	Se propone diseñar e implementar una reestructuración administrativa financiera del flujo de caja, mediante: La creación de un sistema digital de control de caja diaria, es importante tener en cuenta que aunque ya se ha implementado una herramienta tecnológica como Excel avanzado que es el que permite registrar diariamente todos los ingresos y egresos del supermercado se puede implementar otras herramientas en conjunto con Excel que permitan llevar un mejor control del flujo de caja incluso automatizarlo. Este sistema digital garantizará mayor precisión, trazabilidad y rapidez en el registro de movimientos financieros, eliminando el riesgo de ciertos errores. Adicionalmente, facilitará la generación de reportes diarios y semanales que permitirán conocer el estado real del efectivo disponible, lo cual es esencial para una toma de decisiones más ágil y efectiva. Establecimiento de políticas internas para la gestión del efectivo ya que la empresa carece actualmente de lineamientos definidos para el manejo del dinero. Se establecerán políticas claras sobre los procedimientos de apertura y cierre de caja, límites de efectivo permitido en caja, tiempos de consignación, controles cruzados, y procedimientos de autorización para desembolsos. Estas políticas, formalizadas en un manual operativo, brindarán transparencia, disminuirán el riesgo de pérdidas o malversaciones y estandarizarán las prácticas del personal administrativo y operativo. Capacitación del personal en buenas prácticas de administración financiera, la implementación de nuevas herramientas y políticas requiere la capacitación del personal en temas clave como flujo de caja, conciliación bancaria, presupuestos y proyecciones financieras fomentar un plan de formación en el uso del nuevo sistema digital será una formación que fortalecerá las competencias del equipo, aumentando la eficiencia de los procesos financieros, alineando a todo el equipo con los objetivos de sostenibilidad financiera de la empresa. Uso de herramientas de proyección de flujo de caja a corto, mediano y largo plazo pueden servir para mejorar la planificación financiera, introducir el uso de modelos de proyección de flujo de caja van permitir anticipar necesidades de efectivo, prever momentos de baja liquidez y evaluar la viabilidad de inversiones. Estas proyecciones se pueden realizar en tres horizontes temporales: semanal (corto plazo), mensual (mediano plazo) y trimestral o anual (largo plazo). De esta forma, se podrá tomar decisiones fundamentadas, identificar posibles cuellos de botella financieros y prepararse para contingencias, fortaleciendo así la sostenibilidad del negocio.
5. Metodología y actividades a realizar para construir la solución prevista.	Enfoque de investigación aplicada, bajo la metodología de mejora continua Actividades principales: 1 Diagnóstico inicial del manejo actual del flujo de caja: Se realizará una revisión exhaustiva de cómo se gestionan actualmente los ingresos y egresos en la empresa, incluyendo entrevistas con el personal de caja y contabilidad, análisis de los registros contables manuales, revisión de inconsistencias en conciliaciones bancarias y seguimiento a entradas y salidas diarias. Esto permitirá identificar las principales debilidades como registros incompletos, falta de conciliación diaria, o ausencia de controles cruzados. 2 Levantamiento de procesos administrativos financieros existentes: Aquí se documentarán los procedimientos actuales relacionados con la gestión de efectivo, pago a proveedores, recepción de ingresos, control de inventario vinculado al flujo de caja, y su interacción con otras áreas. Esta actividad servirá para mapear los flujos de trabajo y establecer su nivel de formalización y efectividad. 3 Identificación de brechas y puntos críticos: Tras comparar las prácticas actuales con las mejores prácticas contables y administrativas, se identificarán deficiencias como: tiempos de respuesta lentos, falta de validación cruzada, omisión de registros menores, o errores en los cálculos de cierre diario. Estas brechas serán priorizadas según su impacto en la liquidez y control financiero. 4 Diseño de un nuevo modelo de flujo de caja adaptado a la operación de la empresa: Se formulará un modelo que incluya una estructura diaria/semanal/mensual de registro de efectivo, segmentación por centros de costos (si aplica), integración con cuentas por cobrar y por pagar, y parámetros de proyección financiera. Este modelo permitirá prever faltantes o excedentes de caja y actuar preventivamente. 5 Mejora en el uso de software de registro y control de caja: Se elegirá e implementará una herramienta digital acorde al tamaño y capacidad de la empresa: puede ser una plantilla de Excel avanzada con fórmulas automatizadas, validaciones y desbordas, o un software ERP básico que integre inventario, ventas y caja. Se garantizará la facilidad de uso y la adaptabilidad a las rutinas del personal. 6 Capacitación a responsables de caja y área administrativa: Se desarrollarán sesiones prácticas de formación en manejo de caja, uso del nuevo sistema, control de errores frecuentes, conciliación diaria y reporte de inconsistencias. Esta capacitación también incluirá buenas prácticas contables, manejo ético del efectivo y análisis básico de datos financieros. 7 Monitoreo y ajustes periódicos para garantizar la efectividad del nuevo sistema: Durante al menos dos meses después de la implementación, se realizará un seguimiento continuo mediante auditorías internas, revisión de reportes semanales, y recolección de retroalimentación del personal. Con base en los hallazgos, se harán los ajustes necesarios en el modelo, los procesos o la capacitación para asegurar la sostenibilidad de la mejora implementada.
6. Resultados esperados como beneficios para la empresa derivados de la solución.	Mejora de la liquidez mediante un control más riguroso de entradas y salidas de efectivo y al implementar un sistema digital de control de caja diaria, la empresa podrá realizar un seguimiento en tiempo real del dinero que ingresa y egresa, reduciendo la posibilidad de fugas de efectivo o registros incompletos. Este control permitirá planificar con mayor certeza los pagos a proveedores, salarios y obligaciones tributarias, evitando recurrir a préstamos urgentes o descubiertos bancarios que afectan la liquidez. Asimismo, la creación de políticas internas claras para la gestión del efectivo fortalecerá el control interno, asegurando que cada movimiento financiero esté debidamente respaldado y autorizado. Reducción de errores financieros en el registro contable y planificación presupuestaria y con el uso de herramientas digitales (como Excel avanzado) reemplazará algunos de los métodos manuales actuales, disminuyendo errores de transcripción, cálculos incorrectos o duplicación de registros. Además, la capacitación del personal en buenas prácticas contables asegurará un registro coherente y uniforme, lo que permitirá proyectar presupuestos más precisos. Esto también mejorará la capacidad de la empresa para generar informes financieros confiables y cumplir con las obligaciones de manera ordenada y oportuna. Optimización del manejo de efectivo Con un flujo de caja ordenado y proyectado a corto, mediano y largo plazo, Supermercados Progreso Plus podrá anticipar necesidades de liquidez y programar pagos de forma estratégica. Esta proactividad fortalecerá la confianza en la gerencia y en los proveedores, permitiendo negociar mejores condiciones de pago, descuentos por pronto pago y mayor flexibilidad en las entregas. Al reducir los atrasos, también se evitarán recargos e intereses por mora, generando un ahorro operativo significativo. Toma de decisiones basada en datos financieros actualizados La implementación del nuevo modelo de flujo de caja permitirá generar reportes periódicos con información financiera actualizada, lo cual será clave para la gerencia al momento de tomar decisiones estratégicas como puede ser la apertura de nuevas sucursales, adquisición de inventario o participación en procesos de contratación estatal. Esta visibilidad financiera reducirá la incertidumbre y permitirá evaluar con mayor claridad los riesgos y beneficios de cada acción, promoviendo un crecimiento empresarial más sostenible.
7. Producto a entregar (PPM).	Informe de diagnóstico del flujo de caja actual: Este documento recogerá un análisis detallado del estado actual del flujo de caja en la empresa. Incluirá la descripción de los procesos utilizados para registrar ingresos y egresos, los formatos empleados, frecuencia de los registros, errores frecuentes, y las consecuencias financieras observadas. Se identificarán puntos críticos como duplicidad de registros, omisiones en entradas o salidas, y ausencia de conciliaciones periódicas. Este diagnóstico servirá como base para evidenciar las causas de los problemas de liquidez y desorganización financiera. Diseño del modelo propuesto de flujo de caja: Se estructurará un modelo funcional, adaptado a la dinámica operativa del supermercado, que permita el registro automatizado y en tiempo real del flujo de caja. Este modelo incluirá categorías estandarizadas para ingresos (ventas al detal, ventas al por mayor, ingresos por contratos estatales) y egresos (compra a proveedores, pago de nómina, gastos operativos). Contará con herramientas de proyección a corto, mediano y largo plazo para anticipar desequilibrios y tomar decisiones informadas. Se planteará su aplicación inicial en Excel avanzado y se dejará abierta la posibilidad de escalar a un sistema ERP básico. Manual de políticas de manejo de caja: Este manual recogerá las normas internas para la administración del efectivo. Incluirá políticas para: ingreso y egreso de fondos, arqueo de caja diario, conciliaciones bancarias semanales, autorizaciones de pagos, límites de caja chica, y uso de fondos para imprevistos. También definirá los roles y responsabilidades del personal involucrado (cajeros, supervisor, contador, etc ). Estas políticas permitirán estandarizar el manejo financiero, minimizar errores humanos y fortalecer los controles internos. Capacitación registrada al personal involucrado: Se desarrollarán sesiones de formación dirigidas a los empleados responsables de la caja y del área administrativa. Las capacitaciones abordarán temas como: manejo del nuevo modelo de flujo de caja, lectura e interpretación de reportes financieros, manejo de Excel financiero, y buenas prácticas contables. Se documentará cada sesión mediante listas de asistencia, contenido impartido y evaluaciones prácticas, lo cual garantizará trazabilidad y evidencia del proceso de aprendizaje. Implementación del sistema digital de control de caja: Consistirá en la puesta en marcha del sistema digital diseñado. En una primera etapa, se implementará una hoja de cálculo con funcionalidades avanzadas (fórmulas automáticas, validación de datos, panel de resumen diario/semanal). Posteriormente, se considerará la integración de un software ERP básico si la empresa decide escalar. El objetivo es automatizar el registro y análisis del flujo de caja, reducir errores manuales y generar reportes dinámicos que faciliten la toma de decisiones. Informe final de resultados y análisis de impacto: Una vez culminado el proceso, se elaborará un informe con los resultados obtenidos tras la implementación. Se evaluarán indicadores clave como: reducción de errores de registro, mejora en la disponibilidad de efectivo, cumplimiento de pagos a tiempo, y satisfacción del personal capacitado. El análisis incluirá comparaciones entre la situación inicial y la final, identificando mejoras y recomendaciones para continuar fortaleciendo la gestión financiera de la empresa.
8. Cronógrama de trabajo.	Diagnóstico inicial del flujo de caja F. inicial: 3 de febrero de 2025 F. final: 28 de febrero de 2025 Levantamiento y análisis de procesos actuales F. inicial: 1 de marzo de 2025 F. final: 15 de marzo de 2025 Identificación de brechas y propuesta de solución F. inicial: 16 de marzo de 2025 F. final: 31 de marzo de 2025 Diseño del nuevo modelo de flujo de caja F. inicial: 1 de abril de 2025 F. final: 15 de abril de 2025 Implementación de herramientas de control F. inicial: 16 de abril de 2025 F. final: 30 de abril de 2025 Capacitación al personal F. inicial: 1 de mayo de 2025 F. final: 15 de mayo de 2025 Seguimiento y monitoreo de la implementación F. inicial: 16 de mayo de 2025 F. final: 15 de julio de 2025 Presentación del informe final de resultados F. inicial: 16 de julio de 2025 F. final: 31 de julio de 2025.
Nombres	Milton Julián
Apellidos	Guerrero Rosero
Código	220043017
Celular	3207851512
Sede o Extensión	Pasto
Correo Electrónico	93guerreromilton07@gmail.com
Asesor	Wilson Revelo Maya
Observaciones.	Ninguna