2025A PT 220142017

Marca Temporal	5/5/2025, 6:28:42 PM
1. Presentación de la empresa.	El Banco Contactar es una entidad financiera de desarrollo con una profunda vocación social, especializada en brindar acceso a servicios financieros inclusivos para poblaciones rurales, emprendedores y pequeños empresarios. Nació con el firme propósito de contribuir al progreso económico y social de las comunidades más apartadas del país, promoviendo el desarrollo sostenible a través del financiamiento productivo. Su labor se enfoca en otorgar créditos productivos a personas que desarrollan actividades agrícolas, pecuarias, comerciales y de servicios en zonas rurales y municipios de categoría 4, 5 y 6, puesto que se cree firmemente en el potencial de quienes trabajan la tierra, emprenden desde lo local y luchan por el bienestar de sus familias, por lo cual, su objetivo es acompañarlos financieramente en el crecimiento de sus proyectos, impulsando su autonomía económica. Misión: Contribuir al desarrollo económico y social de las comunidades mediante el acceso a servicios financieros responsables, sostenibles e incluyentes, que potencien las capacidades de emprendedores y productores rurales. Visión: Ser el banco líder en inclusión financiera rural en Colombia, reconocido por su impacto social, cercanía con los clientes y excelencia operativa. Valores Corporativos: - Compromiso social - Transparencia - Respeto por las personas y el entorno - Responsabilidad - Innovación al servicio del cliente.
2. Descripción de la problemática del área o de la empresa sobre la cual se va a contribuir a su solución.	La oficina del Banco Contactar en el municipio de Gualmatán ha venido enfrentando una situación relacionada con la baja captación de nuevos clientes y la dificultad para retenerlos. A pesar del potencial productivo de la región y del enfoque social de la entidad, el flujo de nuevos usuarios interesados en acceder a servicios financieros ha disminuido en los últimos meses, lo cual limita el crecimiento de la oficina, reduce su impacto local y coloca en riesgo su sostenibilidad operativa. Esta situación ha sido notoria tras el proceso de transición institucional de Contactar, que pasó de ser una entidad micro financiera a constituirse formalmente como banco, aun cuando este cambio representa un avance en términos de solidez financiera y ampliación de servicios, también ha generado una serie de desafíos que han impactado negativamente la relación con las comunidades rurales a las que tradicionalmente se dirigía la entidad. El cambio de figura jurídica ha traído consigo una mayor formalización en los procesos, endurecimiento de algunos requisitos crediticios y la implementación de políticas más rígidas, pese a que su propuesta de valor se mantiene, se han presentado repercusiones como la exclusión de algunos clientes que se solía considerar potenciales. A esta situación se suma un deficiente seguimiento que se realiza a los clientes una vez se les ha otorgado un crédito, puesto que, a pesar de las campañas de seguimiento existentes, en varias ocasiones la ubicación de los clientes, en su mayoría zonas rurales no permite el contacto vía telefónica o por otra herramienta digital, lo cual, impide la posibilidad de fortalecer relaciones a largo plazo, esto no solo afecta la satisfacción del cliente, sino que reduce las probabilidades de recurrencia y fidelización, pues no se genera un vínculo de confianza sostenido. Además, es importante señalar que existen otros elementos que contribuyen a esta problemática como la limitada innovación en canales de atención y comunicación, especialmente en lo relacionado con herramientas digitales o estrategias comunitarias que permitan llegar a públicos más jóvenes o emprendedores emergentes, debido a que, a pesar de contar con una app móvil y otros canales de atención las personas no tiene conocimiento de ello, lo cual, impide explotar todo el potencial y ayuda que esto puede traer para el banco.
3. Descripción de los impactos o consecuencias que esta problemática causa en la empresa.	La situación actual en la oficina del banco ha comenzado a reflejar consecuencias que afectan directamente su desempeño operativo, comercial y social. Uno de los impactos más notorios es la desaceleración en el crecimiento, evidenciada en la baja captación de nuevos clientes y en la pérdida de interés por parte de los usuarios actuales. Esta disminución en el flujo de clientes representa un riesgo directo para la estabilidad financiera de la oficina, ya que compromete la rotación de cartera, limita la colocación de nuevos productos y reduce el volumen de ingresos necesarios para mantener una operación sostenible. Otro efecto preocupante es la pérdida de posicionamiento y relevancia en el territorio, puesto que, la desconexión con las dinámicas comunitarias puede llevar a que otras entidades financieras, ocupen el espacio que ha tenido el banco en la región, esta pérdida de terreno no solo debilita su presencia en el mercado local, sino que también disminuye su capacidad de cumplir con el propósito social, afectando la trayectoria que el banco ha construido durante años. La falta de recurrencia en los clientes también representa una consecuencia directa, ya que, al no generarse relaciones sostenidas, las oportunidades de fidelización disminuyen drásticamente, lo cual se traduce en clientes que toman un único crédito y no regresan, lo cual, obliga a depender constantemente de la captación de nuevos usuarios, incrementando los costos de operación y esfuerzos comerciales, sin garantizar resultados sostenibles en el tiempo. Además, la falta de seguimiento y cercanía deteriora la experiencia del usuario, generando comentarios negativos que pueden afectar la imagen del banco, especialmente en comunidades donde el voz a voz es un medio influyente de comunicación. Otro aspecto crítico es la subutilización de herramientas tecnológicas y canales de atención que, aunque disponibles, no generan impacto debido al desconocimiento generalizado, implicando no solo un desperdicio de recursos invertidos en innovación, sino que también representa una desventaja competitiva frente a otras entidades que sí logran posicionar sus medios digitales como parte esencial de la experiencia del cliente, de la misma manera, se limita la conexión con públicos jóvenes y emprendedores emergentes cerrando la puerta a segmentos que podrían dinamizar la cartera del banco, dejando de lado oportunidades de diversificación y modernización del portafolio. Finalmente, todas estas consecuencias en conjunto generan un entorno de vulnerabilidad operativa, puesto que, la oficina corre el riesgo de convertirse en un punto financieramente inviable, con bajos indicadores de impacto y rentabilidad.
4. Posible solución a explorar.	Con el propósito de revertir la baja captación y fidelización de clientes en la oficina del Banco Contactar en Gualmatán, se plantea un plan de marketing estructurado en 3 etapas, fundamentado en 3 en tres ejes estratégicos que buscan atender las principales causas de la problemática: la deficiente desconexión con las comunidades rurales, incremento de rigidez en los procesos crediticios, y la escasa apropiación de los canales digitales por parte de la población, donde el objetivo general se basa en incrementar el número de clientes nuevos y mejorar la relación con los actuales, mediante estrategias que fortalezcan la presencia territorial del banco, promuevan una atención más inclusiva y fomenten el uso de herramientas digitales adaptadas a la realidad del municipio. El primer eje se centra en el fortalecimiento del relacionamiento comunitario, reconociendo que gran parte del público objetivo del banco se encuentra en zonas rurales, donde la confianza se construye con presencia, cercanía y acompañamiento. Para ello, se propone la implementación de brigadas financieras móviles que visiten periódicamente las veredas del municipio, jornadas de educación financiera rural, que se desarrollarán en alianza con instituciones educativas, asociaciones de productores y líderes comunitarios, y la creación de un programa de “Embajadores Comunitarios Contactar”, seleccionando líderes locales o de asociaciones que puedan actuar como enlaces entre el banco y sus comunidades, adicionalmente, se realizaran actividades que permitan la captación de nuevos referidos. El segundo eje se enfoca en la adaptación de los procesos institucionales a las particularidades del contexto rural, dentro del cual, se plantea considerar más las necesidades de los clientes, ofreciendo no solo seguros de vida, si no, que también un respaldo para sus actividades agropecuarias, del mismo modo, se dará a conocer historias reales, en distintos medios de difusión y ferias en las cuales el banco puede participar. El tercer eje del plan de marketing está orientado al fortalecimiento y promoción de los canales digitales y de comunicación, fundamentales para ampliar el alcance del banco y captar nuevos segmentos como jóvenes y nuevos emprendedores, aunque Contactar cuenta con una app móvil y otros medios virtuales, la falta de conocimiento y confianza en estos canales, es por ello que, se propone la campaña “Descubre Contactar Digital”, que será divulgada a través de cuñas radiales, redes sociales locales, volantes y durante las brigadas móviles, que incluye la creación de un mensaje corporativo y talleres de alfabetización. Finalmente, el plan contempla una implementación progresiva dando inicio en una etapa de diagnostico y planificación, donde se busca conocer los procesos del banco, las planes actuales y presupuestos designados, seguidamente se plantea la etapa dos, donde se hará el respectivo planteamiento de las estrategias que pueden contribuir a una solución para la oficina, adicionalmente, se dará por terminado el plan con la etapa tres que, contempla la medición de sus resultados y la realización de sesiones que brinden retroalimentación para la mejora del plan.
5. Metodología y actividades a realizar para construir la solución prevista.	ETPA 1: Diagnóstico situacional y planificación operativa Antes de ejecutar cualquier estrategia, es indispensable contar con un diagnóstico de la realidad actual de la oficina, sus clientes, y el entorno, puesto que esto permite diseñar acciones realmente pertinentes, eficaces y sostenibles. Actividades: - Revisión interna del funcionamiento de la oficina: Se realizará una evaluación interna sobre procesos operativos, atención al cliente, cumplimiento de metas comerciales, uso de canales digitales y desempeño del equipo, esto incluye entrevistas con el personal y análisis de datos institucionales. - Caracterización del cliente actual y potencial: Identificación de quiénes son los clientes actuales, qué percepción tienen del banco y por qué razones otros no acceden a los servicios. Este insumo es esencial para redefinir los públicos objetivos. - Mapeo de aliados estratégicos locales: Se identificarán líderes comunitarios, asociaciones campesinas, colegios rurales y emisoras locales que puedan facilitar el acceso a las comunidades rurales y apoyar las campañas educativas y promocionales. - Planificación del cronograma de ejecución por ejes: Con base en los hallazgos, se ajustarán las estrategias de intervención por eje, se definirá un cronograma, presupuesto y responsables para cada actividad, permitiendo un despliegue organizado. ETAPA 2: Planteamiento de estrategias por eje EJE 1: Fortalecimiento del relacionamiento comunitario Objetivo: Reconstruir la confianza con las comunidades rurales mediante presencia territorial, educación financiera y acompañamiento directo. Actividades: - Brigadas financieras móviles: Visitas programadas a veredas del municipio con equipos mixtos del banco para brindar asesoría, socializar servicios y resolver inquietudes en terreno. - Jornadas comunitarias de educación financiera: Talleres prácticos sobre el manejo del crédito, ahorro y planificación financiera. Diseñados con metodologías participativas, adaptadas al nivel educativo y cultural. - Creación de la Red de Embajadores Comunitarios: Selección de líderes veredales como enlaces entre el banco y las comunidades. Recibirán formación básica y participarán en un sistema de referidos. Actividades adicionales integradas: - Campeonato comunitario de fútbol con referidos: Organización de un torneo deportivo en donde participen clientes nuevos y actuales junto a personas referidas. El evento fortalecerá los lazos sociales, promoverá el deporte y fomentará el crecimiento de la base de clientes. - Eventos de captación con actividades y premios: Realización de jornadas en las que cada cliente activo debe llevar a un referido. Se desarrollarán dinámicas, juegos y sorteos con obsequios para incentivar la participación. EJE 2: Adaptación de procesos institucionales al contexto rural Objetivo: Hacer más inclusivos los servicios del banco, adaptando la oferta crediticia a la realidad productiva y socioeconómica del territorio. Actividades: - Alianzas estratégicas con aseguradoras del sector primario: Convenios con aseguradoras para ofrecer productos que respalden la actividad agrícola y pecuaria de los clientes, protegiendo sus inversiones y generando confianza en el acceso al crédito. - Campaña “Crédito con rostro rural”: Difusión de historias reales de clientes que han mejorado su calidad de vida con el banco. Los testimonios se compartirán por redes, emisoras comunitarias y durante brigadas. EJE 3: Fortalecimiento de canales digitales y estrategias de comunicación Objetivo: Aumentar el uso y apropiación de herramientas digitales y mejorar la comunicación para llegar a nuevos segmentos como jóvenes y emprendedores. Actividades: - Campaña “Descubre Contactar Digital”: Difusión de los beneficios y funcionalidades de la app del banco con lenguaje sencillo y visual, usando medios comunitarios, redes y puntos físicos. - Mensaje corporativo multicanal con enlace a la app “Mi Contactar”: Envío de mensajes vía SMS o WhatsApp con información básica sobre los productos y enlace para descargar la app, mejorando el acceso digital y la conversión de usuarios. - Talleres de alfabetización digital: Capacitaciones en alianza con centros educativos y comunitarios sobre el uso de la app y canales digitales como WhatsApp. Incluye entrega de manuales y soporte técnico inicial. ETAPA 3: Seguimiento, evaluación y mejora continua Objetivo: Medir el impacto de las estrategias y realizar ajustes para maximizar su efectividad y sostenibilidad en el tiempo. Actividades: - Definición de indicadores por eje: Se establecerán métricas claras como: número de clientes nuevos, número de referidos, asistencia a talleres, aumento en uso de la app, entre otros. - Seguimiento mensual con informes internos: El equipo de la oficina consolidará los resultados de cada actividad y reportará avances frente a los objetivos. - Reuniones de retroalimentación con embajadores y aliados: Se recogerán percepciones del territorio sobre el impacto del banco y se identificarán áreas de mejora a través de reuniones periódicas con líderes y actores locales. - Ajuste y reorientación estratégica: Con base en los datos y retroalimentación, se adaptarán las estrategias o mensajes para mantener la efectividad y pertinencia en el tiempo.
6. Resultados esperados como beneficios para la empresa derivados de la solución.	Aumento en la captación de nuevos clientes rurales: Gracias a las brigadas financieras, la presencia territorial constante y las campañas educativas, se espera lograr un incremento significativo en el número de nuevos clientes vinculados. Mejora en los niveles de fidelización y recurrencia de los clientes actuales: La implementación de un modelo de acompañamiento más cercano y adaptado, junto con la participación activa de los embajadores comunitarios, permitirá fortalecer las relaciones con los clientes existentes. Esto se reflejará en mayores tasas de recurrencia crediticia, disminución de la deserción de usuarios y una percepción positiva del banco como aliado a largo plazo. Mayor posicionamiento y reconocimiento local de la oficina: El despliegue de campañas con identidad rural, el involucramiento de líderes comunitarios y la divulgación de historias reales de éxito permitirán reposicionar al Banco Contactar como una entidad cercana, coherente con su misión social y comprometida con el desarrollo local. Esto se reflejará en una mejor reputación institucional, mayor recordación de marca y preferencia frente a otras entidades financieras. Aumento en el uso y apropiación de canales digitales: A través de procesos de alfabetización digital, promoción efectiva de la app móvil y habilitación de canales de atención como WhatsApp, se espera incrementar significativamente el uso de herramientas digitales por parte de los clientes, optimizando los tiempos de atención, facilitando el acceso continuo a los servicios desde zonas rurales, reduciendo barreras geográficas.
7. Producto a entregar (PPM).	CONTACTAR PROYECTA: PROPUESTA DE MARKETING ENFOCADA EN CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA OFICINA EN LA REGIÓN.
8. Cronograma de trabajo.	INGRESO Y RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Semana 1: - Inducción institucional y presentación formal ante el equipo de trabajo. - Conocimiento de la estructura operativa de la oficina y funciones del personal. Semana 2: - Observación de procesos internos (atención al cliente, colocación de créditos, seguimiento). - Registro de primeras impresiones y hallazgos preliminares. DIAGNOSTICO E IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMATICAS Semana 3: - Revisión documental de antecedentes, planes anteriores y políticas del banco. - Análisis de indicadores clave (colocación de créditos, retención, uso de canales digitales). - Identificación de dificultades en captación, fidelización y comunicación. Semana 4: - Sistematización de la información recogida. - Elaboración del diagnóstico interno y externo de la oficina. - Validación de hallazgos con supervisor. CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO Semana 5: - Desarrollo de posibles estrategias por áreas: marketing, atención al cliente, posicionamiento digital, gestión territorial. - Identificación de recursos necesarios y definición de acciones específicas. Semana 6: - Redacción del documento base del plan de mejoramiento. - Validación y presentación preliminar del plan con el gerente de oficina. AJUSTE Y VALIDACIÓN DEL PLAN Semana 7: - Revisión del plan con base en retroalimentación interna. - Ajustes en las estrategias y definición final de las acciones específicas. Semana 8: - Preparación de materiales de apoyo para la puesta en marcha de ciertas estrategias preseleccionadas que no conlleven un desgaste económico superior al presupuesto de la oficina con el fin de conocer su efectividad. Semana 9: - Análisis del desarrollo de las estrategias realizadas, con el objetivo de realizar sus respectivos cambios y mejoras. PRESENTACIÓN DEL PLAN A LA OFICINA Semana 10: - Presentación al jefe inmediato los resultados obtenidos, junto con el documento realizado. - Inclusión de sugerencias y ajustes finales. - Cierre del documento final con todos los componentes actualizados. - Entrega oficial del plan mejorado a la dirección de la oficina. PRESENTACIÓN PRELIMINAR DEL PLAN DE MEJORAMIENTO Semana 11: - Preparación de la presentación en formato institucional y académico. - Presentación con docente encargado. Semana 12: - Realizar las respectivas correcciones sugeridas por el docente. PRESENTACIÓN FINAL Y CIERRE Semana 13: - Correcciones y preparación del PPM completo. - Aprobación del contenido para exposición final. Semana 14: - Entrega y socialización final del plan de mejoramiento ante la oficina de Contactar y universidad.
Nombres	Paula Carina
Apellidos	Bolaños Benavides
Código	220142017
Celular	3209868868
Sede o Extensión	Tuquerres
Correo Electrónico	krina1280@gmail.com
Asesor	Marcela Bastidas Vivas
Observaciones.	Ninguna.