2026A PT 221043004

Marca Temporal	6/3/2026, 8:35:58 AM
1. Presentación de la empresa.	Superservicios de Nariño S. A. S. (SSN) es una empresa colombiana que opera bajo la marca comercial SuperGIROS, perteneciente a la Red Empresarial de Servicios S. A. Constituida como una red multiservicios moderna y competitiva, desarrolla su actividad principal en la prestación de soluciones de envío de dinero y servicios financieros accesibles para toda la población. Desde su fundación en 2006, nació con el propósito de facilitar el manejo de recursos económicos, con especial atención a quienes no cuentan con acceso directo al sistema bancario tradicional, convirtiéndose en un actor estratégico de la inclusión financiera en Colombia. Su portafolio de servicios abarca el envío y la recepción de giros nacionales e internacionales, el pago de servicios públicos domiciliarios, recargas de telefonía móvil, recaudo de cartera para empresas, operación como corresponsal bancario no bancario (CBNB) y distribución de subsidios gubernamentales. Complementariamente, ofrece servicios de juegos y apuestas autorizadas por las entidades competentes, todos ellos respaldados por alianzas estratégicas con entidades de reconocido prestigio a nivel nacional. Esta diversidad le permite funcionar como un intermediario integral en las transacciones económicas cotidianas de millones de colombianos, reduciendo la dependencia de los circuitos financieros formales y acercando los servicios a segmentos de la población históricamente desatendidos. Con lo cual cumple con su misión la cual está enfocada en facilitar la vida de sus clientes contribuyendo al desarrollo sostenible y responsabilidad social empresarial en la región. Y con su visión que está enfocada en la consolidación de una red eficiente de servicios, generando valor para todos los grupos de interés con plena responsabilidad social y sostenible en el tiempo Siendo uno de sus atributos más destacados su cobertura territorial. SSN cuenta con más de 12. 000 puntos de atención a nivel nacional y tiene presencia en los 32 departamentos del país, con especial reconocimiento en los departamentos de Nariño, Putumayo y Vaupés, área de influencia directa de su operación regional. Esta capilaridad le otorga una posición diferencial frente a otros operadores del sector, pues garantiza continuidad del servicio en regiones donde la infraestructura bancaria convencional es escasa o inexistente. Desde el punto de vista tecnológico y operativo, la empresa ha avanzado en la integración de canales físicos y digitales con el objetivo de garantizar rapidez, seguridad y trazabilidad en cada transacción. La sede principal del departamento de Nariño se encuentra ubicada en la ciudad de San Juan de Pasto, lugar donde se desarrollará la presente propuesta de mejoramiento. Esta sede cuenta con una estructura organizacional definida, conformada por aproximadamente 70 colaboradores en el área administrativa. De este total, 12 hacen parte del equipo financiero y contable, el cual se encuentra dividido en dos subprocesos: el área contable y el área de convenios. El equipo financiero cumple un papel fundamental dentro de la organización, ya que es responsable de garantizar el adecuado registro, control y análisis de la información económica y financiera. Entre sus funciones principales se encuentran la elaboración de estados financieros, el manejo de cuentas, la supervisión de ingresos y egresos, así como la gestión de convenios y recursos provenientes de diferentes entidades. Su labor es clave para la toma de decisiones estratégicas, el cumplimiento de obligaciones legales y la sostenibilidad financiera de la empresa, asegurando transparencia, eficiencia y confiabilidad en todos los procesos económicos.
2. Descripción de la problemática del área o de la empresa sobre la cual se va a contribuir a su solución.	Durante el desarrollo de la práctica profesional en el área financiera de Superservicios de Nariño S. A. S. y, a partir del diagnóstico realizado en conjunto con el jefe inmediato, se identificó que la alta carga laboral, combinada con la diversidad y simultaneidad de tareas propias del área, genera estrés laboral en el equipo de trabajo. Por lo tanto, dicha situación se manifiesta en la comisión de errores operativos que comprometen la calidad, exactitud y oportunidad de los procesos financieros. De este modo, el área financiera atiende de manera simultánea múltiples frentes: convenios de pago, conciliaciones multidestino, registro contable, cierre de periodos y gestión de archivos, entre otros. Así, la presión por el cumplimiento de plazos institucionales y normativos, sin contar con mecanismos formales de priorización y distribución equitativa de tareas, genera un entorno de trabajo que promueve el error y el desgaste del equipo. De acuerdo, con una revisión bibliográfica realizado por la Universidad de Burgos, (2020), entre los principales factores desencadenantes del estrés laboral se encuentra la cantidad excesiva de trabajo, la mala organización de la agenda y los problemas en la distribución de responsabilidades, factores que derivan directamente en un aumento de errores operativos. Desde la perspectiva administrativa, investigaciones como la de Ocañán Leyton et al. , (2025) señalan que existe una relación significativa entre la gestión administrativa y el estrés laboral, indicando que cuando las funciones de planeación, organización y control no se desarrollan adecuadamente, se genera un entorno negativo que afecta el bienestar y el desempeño de los trabajadores.
3. Descripción de los impactos o consecuencias que esta problemática causa en la empresa.	La problemática identificada produce consecuencias que trascienden el plano individual y afectan el funcionamiento global del área financiera. La acumulación de tareas sin priorización clara genera desorganización en la ejecución diaria, derivando en errores operativos y retrasos en los procesos; de igual manera, los plazos simultáneos y ajustados someten al equipo a una presión extrema y sostenida que desemboca en estrés laboral crónico y agotamiento. A esto se suma la ausencia de metas individuales definidas, que produce confusión en la distribución de responsabilidades y da lugar a duplicidad de funciones o vacíos en la ejecución, mientras que la escasa retroalimentación interna permite que los errores se repitan sin ser corregidos, deteriorando progresivamente la calidad del proceso. Al respecto, De Acuerdo, María Angeles (2004) señala que el estrés laboral sostenido produce descenso de la actividad, aumento de errores, deterioro de la calidad de vida laboral y costes ocultos como la disminución de la creatividad, el bajo rendimiento y el aumento de conflictos interpersonales. En términos financieros y organizacionales, estos errores implican reprocesos, correcciones de informes, ajustes contables y posibles sanciones por incumplimiento normativo, lo que incrementa la carga de trabajo e intensifica el ciclo de estrés ya existente.
4. Posible solución a explorar.	Frente a la problemática descrita, se propone implementar estrategias de gestión fundamentadas en la Administración por Objetivos (APO), teoría desarrollada por Peter F. Drucker en 1954 en su obra The Practice of Management. Por ende, Drucker (2007) este enfoque postula que el rendimiento organizacional mejora cuando los miembros del equipo participan activamente en la definición de sus propias metas, alineadas con los objetivos estratégicos de la organización, bajo un modelo de planeación participativa y seguimiento sistemático. Según (López, 2001), la APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir claramente hacia dónde se dirige. Sus ventajas incluyen la claridad sobre las expectativas de trabajo en todos los niveles, la motivación del personal y la integración de la estrategia organizacional. Complementariamente, según Greta, (2026) resalta que la APO permite establecer metas en conjunto para que todos trabajen hacia un propósito común, con revisiones periódicas y retroalimentación continua como mecanismos de mejora del desempeño. Adicionalmente, se incorporan principios de la Teoría Neoclásica de la Administración, que, tal como lo analiza Chiavenato (2004), citado por Romero Gabancho et al. , (2022), reconoce en la APO el instrumento idóneo para alinear los esfuerzos individuales con la misión organizacional, integrando la descentralización de decisiones y la asignación clara de responsabilidades como pilares del desempeño eficiente La solución se orienta en cuatro ejes de acción: • Definición participativa de objetivos individuales y colectivos para el equipo financiero. • Implementación de una Matriz de Eisenhower para la priorización de tareas por urgencia e importancia. • Diseño de un cronograma mensual de actividades que anticipe los picos de trabajo y distribuya la carga de manera equitativa. • Creación de espacios formales de retroalimentación y seguimiento para identificar y corregir errores de forma oportuna.
5. Metodología y actividades a realizar para construir la solución prevista.	La metodología se estructurará a partir del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), el cual permitirá garantizar una mejora continua mediante la planeación rigurosa, la ejecución controlada, la medición de resultados y los ajustes oportunos. Este ciclo articulará de manera coherente los principios de la Administración por Objetivos propuestos por Drucker y la Teoría Neoclásica desarrollada por Chiavenato, constituyendo el eje metodológico sobre el cual se desarrollarán las cuatro fases del plan. Fase 1 – Planear: Diagnóstico y análisis del entorno La primera fase corresponderá a la identificación y comprensión profunda de la problemática. Para ello, se realizará un diagnóstico participativo con el equipo financiero y el jefe de área, orientado a reconocer los factores generadores de estrés laboral y errores operativos. Como resultado de este proceso, se elaborarán dos herramientas de análisis: el Análisis PESTEL, que permitirá identificar los factores del entorno externo que inciden en la gestión financiera del área, y la Matriz DOFA, que sistematizará las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas internas y externas del equipo. Ambos instrumentos constituirán la base diagnóstica sobre la cual se fundamentarán las decisiones de mejoramiento. Adicionalmente, en esta fase se definirán los objetivos individuales y colectivos del equipo bajo el enfoque APO, y se diseñará la Matriz de Eisenhower para la priorización de tareas según su urgencia e importancia, junto con el cronograma mensual de actividades que anticipará los picos operativos y distribuirá la carga de manera equitativa. Fase 2 – Hacer: Implementación de las herramientas La segunda fase comprenderá la puesta en marcha de las estrategias definidas en la etapa anterior. Se implementarán checklists diarios de responsabilidades para cada colaborador como mecanismo de autogestión y control, y se establecerán espacios periódicos de seguimiento semanal de quince minutos para revisar avances, identificar dificultades y redistribuir tareas cuando sea necesario. Estas herramientas permitirán que el equipo gestione sus actividades de manera ordenada, con claridad sobre sus responsabilidades y con canales formales de comunicación interna que reduzcan la improvisación y el margen de error. Fase 3 – Verificar: Seguimiento y medición de resultados Una vez en marcha las herramientas implementadas, la tercera fase se concentrará en evaluar si las acciones están generando los cambios esperados en el área financiera. Para ello, se recogerá información a través de encuestas internas de percepción y de la revisión periódica de los informes del área, identificando el comportamiento de tres indicadores de importancia: la reducción de errores operativos, el nivel de cumplimiento de tareas programadas y el bienestar laboral percibido por el equipo. Estas mediciones permitirán determinar qué estrategias están funcionando y cuáles requieren ajustes, orientando las decisiones hacia resultados concretos y verificables. Se establecerán como metas mínimas una reducción de errores del 30% y un cumplimiento de tareas igual o superior al 90%. Fase 4 – Actuar: Consolidación y mejora continua La última fase cerrará el ciclo de mejoramiento con una mirada reflexiva sobre los resultados obtenidos. A partir de los resultados de la fase de verificación, se realizarán los ajustes necesarios al modelo de trabajo en una reunión de cierre con el jefe de área y el equipo financiero. Las herramientas que hayan demostrado efectividad —la matriz de priorización, los checklists y el cronograma mensual— se consolidarán como activos de gestión permanentes del área, de manera que la mejora no se limite al período de práctica sino que trascienda y se sostenga en el tiempo como parte de la cultura operativa del equipo. La metodología se fundamenta en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), ampliamente reconocido en la gestión de procesos administrativos, el cual permite una mejora continua a través de la planeación rigurosa, la ejecución controlada, la medición de resultados y los ajustes oportunos. Este ciclo es coherente con los principios de seguimiento y evaluación propuestos por la APO.
6. Resultados esperados como beneficios para la empresa derivados de la solución.	La implementación del presente plan de mejoramiento en el área financiera de Superservicios de Nariño S. A. S. se orienta a generar transformaciones concretas y medibles en la dinámica de trabajo del equipo, contribuyendo al bienestar de los colaboradores y a la eficiencia de los procesos financieros se espera una reducción significativa de los errores operativos en los procesos de conciliación, causación y registro contable, como resultado directo de la implementación de checklists diarios y la priorización estructurada de tareas mediante la Matriz de Eisenhower. Al contar con mecanismos formales de verificación, cada colaborador podrá gestionar sus responsabilidades con mayor control y atención, disminuyendo la probabilidad de omisiones y reprocesos. La distribución más equitativa y anticipada de la carga de trabajo derivará en una disminución del nivel de estrés laboral percibido por el equipo. La elaboración de un cronograma mensual que identifique los picos operativos permitirá al área prepararse con antelación, evitando la acumulación de tareas en períodos críticos y reduciendo la presión sobre los colaboradores. A través de las reuniones periódicas de seguimiento y los espacios formales de retroalimentación, se consolidará una cultura de planeación y comunicación interna que facilite la identificación temprana de dificultades, la redistribución oportuna de funciones y la corrección continua de los procesos. La aplicación de la Administración por Objetivos permitirá que cada integrante del equipo cuente con metas individuales claramente definidas y alineadas con los objetivos estratégicos del área, eliminando la duplicidad de funciones, fortaleciendo la motivación y el sentido de responsabilidad frente a los resultados colectivos.
7. Producto a entregar (PPM).	Como resultado del diagnóstico realizado durante la práctica profesional en el área financiera de Superservicios de Nariño S. A. S. , se propone la implementación de un plan de mejoramiento orientado a reducir la carga laboral excesiva, minimizar los errores operativos y fortalecer la cultura de planeación y seguimiento dentro del equipo financiero. Para ello, el plan contempla la entrega de un conjunto de productos concretos que evidencian el proceso llevado a cabo y los avances obtenidos durante el período de práctica. En primer lugar, el plan busca generar una comprensión integral del entorno en el que opera el área financiera. Para ello, se elaborará un Análisis PESTEL que identificará los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que inciden en la gestión del área. De manera complementaria, se desarrollará una Matriz DOFA que sistematizará las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas internas y externas del equipo, constituyendo la base diagnóstica sobre la cual se orientarán las decisiones de mejoramiento. Asimismo, se diseñará una Matriz de Eisenhower adaptada a las tareas propias del área financiera, con el propósito de clasificar las actividades según su urgencia e importancia. Dado lo anterior, esta herramienta permitirá que el equipo identifique con claridad qué tareas deben ejecutarse de manera inmediata, cuáles pueden planificarse, cuáles pueden delegarse y cuáles deben eliminarse o reducirse, favoreciendo una gestión del tiempo más eficiente y una disminución progresiva del estrés laboral. Por otra parte, el plan contempla la elaboración de un cronograma mensual de actividades que anticipe los períodos de mayor carga operativa y distribuya las responsabilidades de manera equitativa entre los colaboradores. En consecuencia, esta herramienta se complementará con la implementación de un formato de checklist diario estandarizado, mediante el cual cada integrante del equipo podrá registrar y verificar el cumplimiento de sus responsabilidades como mecanismo de autogestión y control interno. De igual forma, se llevará un registro sistemático de las reuniones periódicas de seguimiento realizadas durante el período de práctica, con sus respectivos compromisos y observaciones. Estos espacios de quince minutos semanales permitirán al equipo revisar avances, alertar dificultades y redistribuir tareas de manera oportuna, fortaleciendo la comunicación interna y la coordinación entre los procesos del área. Finalmente, se llevará a cabo una reunión de cierre con el jefe de área y el equipo financiero, en la cual se socializarán los resultados obtenidos de ser aplicado el plan a lo largo del proceso de mejoramiento. En este espacio se presentarán los avances alcanzados, se analizará el comportamiento de los indicadores definidos y se recogerán las percepciones del equipo frente a las herramientas implementadas. De esta manera, la reunión permitirá validar colectivamente el impacto del plan y formular recomendaciones orientadas a garantizar la continuidad y sostenibilidad del modelo de trabajo propuesto más allá del período de práctica.
8. Cronograma de trabajo.	El cronograma general del plan de trabajo abarca el período comprendido entre el 23 de enero y el 6 de junio de 2026, y se estructura en etapas progresivas con responsables definidos. Durante las primeras dos semanas, el jefe de área y la practicante llevan a cabo una reunión de diagnóstico y definición de objetivos; posteriormente, en un lapso de tres semanas, la practicante junto con el equipo financiero diseñan la Matriz de Eisenhower y las herramientas de priorización. En las siguientes tres semanas, el jefe de área se encarga de la elaboración del cronograma mensual de actividades, tras lo cual todo el equipo participa durante cuatro semanas en la implementación de checklists y reuniones de seguimiento. De manera periódica, el jefe de área y la practicante realizan el seguimiento continuo, los ajustes necesarios y la retroalimentación correspondiente. Seguidamente, en un período de cuatro semanas, la practicante asume la medición de indicadores y el análisis de resultados, y finalmente, en las dos últimas semanas, el jefe de área y la practicante conducen la reunión de cierre, la presentación de resultados y los ajustes finales del plan.
Nombres	Yenifer Yisela
Apellidos	Pajajoy Ordóñez
Código	221043004
Celular	3182947773
Sede o Extensión	Pasto
Correo Electrónico	yeniferyisela123@gmail.com
Asesor	Nelson Mora
Observaciones.	Ninguna